Tillit eller målinger? Ja takk, begge deler!

Utvilsomt krever dagens virkelighet, med stadig flere kunnskapsmedarbeidere (selgere er kunnskapsmedarbeidere), en mer tillitsbasert ledelsesutvikling. Forskning viser også at mindre kontroll og detaljstyring, og mer ansvar og jobbautonomi til medarbeiderne, gir bedre resultater i form av økt effektivitet, produktivitet, trivsel, stolthet, med mer. Men å hevde at ”målstyring er dumt, dyrt og destruktivt” eller at ”målinger må bort” er generaliseringer som ikke har rot i virkeligheten, i hvert fall når vi snakker om salgsvirksomheter. Ja, vi skal stole på tillit som et effektivt styrings- og ledelsesverktøy mellom medarbeidere og ledere, men vi må ha predikative og utviklende målstyringsparametere mellom en virksomhet og dens kunder. Enhver virksomhet (inkl. offentlig!) er avhengig av å kunne skape og levere varige kundeverdier. Hvis ikke dette oppnås vil kundene, før eller senere, sørge for at virksomheten forsvinner eller går konkurs. Både kvalitativ og kvantitativ målstyring vil derfor være til stor hjelp og nytte. Utfordringen for de fleste virksomheter ligger i å finne færre målstyrings indikatorer som er riktige og anvendelige ift virksomhetens misjon og visjon.  

Når vi snakker om målinger brukes ofte begrepet ”KPI”, som for de fleste betyr Key Performance Indicators. Nesten alle salgsorganisasjoner bruker KPI-er for å monitorere og evaluere resultater – og noen bruker de direkte eller indirekte for å kontrollere resultater. Vi er nødt til å gjøre en viktig distinksjon mellom Key Performance Indicator og det som defineres som Key Predictive Indicator. Den tradisjonelle prestasjonsindikatoren er bare en måling, for eksempel i form av antall enheter, kunder, besøk, avtaler, anbud eller søknader. Den mangler det som heter falsifikasjon (av latin falsus = ”feil”), det vil si en forklarende teori som beviser, eller rettere sagt motbeviser, hvor gyldig eller relevant en påstand eller hypotese er. Hvis du kommer fra Europa og bare har sett hvite svaner, kan det være lett å konkludere med at alle svaner er hvite. Omvendt, hvis du kommer fra Australia og bare har sett sorte svaner, kan det være lett å konkludere med at alle svaner er sorte. Hvis noen påstår eller har en hypotese om at antall kundebesøk er en avgjørende viktig indikator, og du – eller noen andre – ikke har kunnet motbevise dette, så vil det være lett å konkludere med at det er sant. Prinsippet er altså at vi har en tilbøyelighet til å tro på det vi ser eller hører til det motsatte er bevist.

En predikasjonsindikator er i motsetning til prestasjonsindikatoren en måling som støttes av en teori som kan testes og justeres hvis man skal forklare eller forutsi en adferd. Et eksempel er Facebook som er bygget på prinsippet om at brukere deler med brukere. Facebook fant tidlig ut at de beste indikatorene på hvorvidt medlemmene ville bidra på deres Facebook side, var om de så at vennene deres bidro med noe innhold. Det er årsaken til at de fleste brukerne på Facebook lister opp oppdateringer av hva vennene gjør online. Facebook har altså en teori om hva som får brukerne til å bidra med innhold på deres sider, og er derfor i stand til å gjøre prediksjoner om framtidig brukeradferd. Samme prinsipp gjelder for salgsvirksomheter. Spørsmålet blir da: Hvilke prediktive indikatorer er det som sier noe om framtidig kjøpsadferd?  

I salg må vi måle det vi ønsker å være. Vi ønsker å være 100 % kundeorientert! Vi ønsker å forstå kundene bedre enn de forstår seg selv! Vi ønsker å være godt posisjonert inn mot alle deltakerne i kjøpers beslutningsenhet! Vi ønsker å være et engasjert team som kunden ønsker å samarbeide med! Vi ønsker å gi kunden den effekt og de merverdier de ønsker og forventer! Vi ønsker å være endringsagenter som identifiserer og utvikler nye muligheter som kunden ser nytteverdien av! Vi ønsker å være den absolutt foretrukne samarbeidspartneren for kunden! Hvis det er dette vi vil, er det dette vi må måle.

‍

Altfor ofte vil salgsvirksomheter foreta målinger gjennom bakspeilet, det vil si historiske data. De ser på tradisjonelle indikatorer som forrige kvartalssalg eller månedssalg, prosent av markedsandel, antall gjennomførte besøk osv. Hvis man spør selgere om å få detaljerte informasjon omkring framtidig kjøpsadferd, om utvikling av kunderelasjonene eller hvilken betydning pågående prosjekter/leveranser har for kundene, blir svarene ofte vage og basert på anekdoter og inntrykk selgeren eller andre i salgsvirksomheten har. Veldig få er i stand til å komme med konkrete og gode data fra kunden. Å basere seg på historiske data er dessverre ofte misvisende, ja, til og med ødeleggende for kundearbeidet. I tillegg gjøres det mange feil når målinger foretas gjennom bakspeilet: noen ganger er det for mange eller for få måleparametre, noen ganger er det feil sammensetning av målparametre, noen ganger er det feil eller dårlig dataunderlag som blir brukt, noen ganger brukes en blanding av tall, prosenter og forhold mellom kvantiteter som gjør det vanskelig å tolke, sammenlikne og bruke dataene. Resultatet blir ofte at fokus blir på en eller to mindre viktige parametere, noe som bidrar til at man ikke ser eksisterende eller potensielle faresignaler.

Når det gjelder målinger har derfor mange virksomheter et stort potensial. Dette potensial kan forklares gjennom å referere til den danske filosofen Søren Kierkegaard, som skrev: “Livet kan forstås baklengs, men det må leves forlengs.” Å leve i fortiden er ikke et mål. Selv om det kan være viktig å forstå fortiden, mente Kierkegaard at livet måtte leves framover. Ingenting kan erstatte våre forestillinger, drømmer og visjoner om framtiden. Hva har dette med kundemålinger å gjøre? Virksomheter må fokusere på og måle de tingene som betyr noe for deres kunder i framtiden. De må gå fra å fokusere på Key Performance Indicators, som primært handler om deres egne historiske finansielle tall, hva de har oppnådd og basert på dette, hva de skal oppnå, til å fokusere på Key Predictive Indicators, som primært handler om hva som er viktig for kundene, hva som er deres situasjon og viktigste suksesskriterier i framtiden. Når virksomheter måler hva som er viktig for kundene, vil det predikere og være en rettesnor på hva de må gjøre for å sikre resultatoppnåelse og kundelojalitet.

Jeg tror ikke nødvendigvis at salgsvirksomheter må gå bort fra alle prestasjonsindikatorer, ikke minst fordi noen av disse kan gi verdifull læring omkring hva virksomheten har lykkes med - og hva de har mislykkes med. Men det må bli færre prestasjonsindikatorer – og de som brukes må være relevante og i langt større grad teambaserte (salg er en teamsport, ikke en individuell idrett). Når prestasjonsindikatorer brukes er det også viktig at: 1) den enkelte medarbeider inkluderes i målsettingsarbeidet, 2) måleindikatorene er tilpasset den enkelte medarbeiders nivå/kompetanse, 3) måleindikatorene som brukes kan fullt og helt kontrolleres av den enkelte medarbeider, og 4) måleindikatorene fungerer som et utviklings- og læringsverktøy, ikke et kontrollverktøy. Det jeg mener de fleste virksomheter må gjøre er å identifisere og bruke et sett av relevante og anvendelige kundemålinger som balanserer de historisk-finansielle måleparameterne med målinger som sier noe om tilstanden på samarbeidet og relasjonene, som vil kunne predikere hva vi kan forvente oss av kunden i framtiden.  

I boken Salgets Helter har jeg foreslått en rekke eksempler på Key Predictive Indicators. Et eksempel som ofte undervurderes er kundeengasjement. Kundeengasjement er ekstremt viktig i salg – og måling av kundeengasjement er en effektiv måte for å identifisere kunder som er i risikosonen. Uten en prosess hvor man regelmessig tar temperaturen på kunderelasjonene risikerer man å overse problemer helt til kunden plutselig og uventet annonserer at de bytter leverandør eller reduserer kontraktens størrelse/verdi. Kunder som er fullt engasjert (fully engaged), representerer gjennomsnittlig en 23 % økning av lønnsomhet, markedsandel, omsetning og vekst sammenlignet med gjennomsnittskunden. Kunder som ikke er engasjert (actively disengaged), representerer 13 % reduksjon av de samme måleparametere (Gallup, 2016).

‍

For å kunne analysere styrken på engasjement og framtidig kundelojalitet er det viktig å se tingene fra kundens perspektiv og for eksempel stille seg følgende spørsmål:

1. Ser kunden oss som en strategisk viktig samarbeidspartner?
2. Anser kunden oss som en av årsakene / suksesskriteriene til måloppnåelse?  
3. Hvordan vurderer kunden effekten/virkningen av den verdiskapning vi tilfører?
4. Hvor engasjert er kunden (og da spesielt de viktigste kunderelasjonene) i samarbeidet og verdiskapningen?
5. Hvis vi avsluttet samarbeidet, hvordan ville kunden oppleve dette tapet?
6. Hvis noen skulle foreslå for kunden å erstatte oss med noen andre, hvordan ville kunden reagere på en slik forespørsel?
7. I hvor stor grad blir vi forespurt, eller nødt til å delta i konkurranse, om nye muligheter eller samarbeidsprosjekter?
8. Hvor sannsynlig er det at vår kunde, og da spesielt de viktigste kunderelasjonene, skulle ønske å erstatte oss?
9. Anbefaler vår kunde oss til andre potensielle kunder eller samarbeidspartnere?
10. Kommuniserer kunden til omverden, for eksempel gjennom digitale kanaler, resultater vi oppnår i samarbeidet eller hvorvidt de er tilfredse med samarbeid?  

Svarene på disse spørsmål vil være avgjørende for å kunne predikere framtidig kundeadferd og hva vi som leverandør og samarbeidspartner bør fokusere på. Virksomheter som bare bruker tradisjonelle økonomiske måleparametre, er ikke kundesentrerte. De blir opptatt av egne tall og om tallene tilfredsstiller egne krav og forventninger. Det virksomheter skal være opptatt av, er å sikre at kundene oppnår ønskede merverdier. Så lenge kundene opplever merverdi, vil de som oftest være lojale og ønske tettere og mer omfattende samarbeid i framtiden. Og det er vel noe alle som jobber med kunder ønsker!

‍